医药代表不扛销售指标，如何赢得市场和利润？-凯发官网入口首页

 

　　很多人认为：“销售是为了完成指标而生，不分配销售任务万万不可。”实际上，销售指标也常被人诟病，指标完成106%的销售人员未必比达成104%指标的人员做得好，完成100万元指标的销售人员未必比只完成40万元指标的人员付出更多。如果药企不向医药代表分配销售任务，如何赢得市场和利润？回答这个问题以前，先来看看基于项目的新型销售体系。

 

　　基于项目的销售体系

 

　　当前，国内药企多采用线性销售模式，组织上体现为金字塔结构，销售指标从销售总监、大区、地区、代表予以层级考核。这种销售模式杂糅了一些矩阵式组织，如市场部、医学部、商务部、大客户部等中央组织机构，对销售系统实施综合管理。在财务管理方面，以成本中心为基本单位，并更倾向于成本管理。

 

　　事实上，不考核一线销售人员的营销体系是转型为以项目制为核心的矩阵式组织结构。这种结构对人员实施“二元制”管理，一元为目标类管理如项目等，另一元为支持类管理如人力资源相关等。这种管理模式能够将企业目标分解，以项目形式执行子目标，更大程度上保障基层组织目标与总体目标的一致性。在绩效考核方面，建立以项目制为主的绩效考核体系，采用项目贡献度、个人能力、发展潜力等综合指标衡量个人。

 

　　相对于原有结构，这种矩阵式组织结构的最大优势在于提升了战略的落地水平，总体目标与一线组织目标的同一性更高。同时改变了终端市场单兵作战的基本现状，原有中央机构和发展目标下沉，更大程度地实现客户覆盖。所以，这种组织结构能够为客户提供更多价值。

 

　　同样的，这种组织结构应该坚持以客户和患者为中心，落实到终端市场，至少分为准入与药学服务、学术会议与赞助、医学信息沟通、仓储流通、注册等几个板块，实现公司目标与客户需求更有效的对接。

 

　　这将是划时代的新型销售体系。这种销售体系需要新型组织和新型人才来驾驭。对个人而言，相当于做几个项目练练手。至于公司，项目制只是表象，首先需要改变团队认知，然后才是尝试逐步转型组织结构。

 

　　超越时代的宏伟目标

 

　　目前，这种新型销售体系现实吗？答案是，这是超越时代的一项任务。纵观当前全球各类企业的销售组织，以类似新型销售模式存在的几乎没有，至少在制药企业中没有发现。

 

　　也就是说，不考核销售指标只是一个开始，建立新时代的新型市场。在这个市场中，药企的商业模式有别于其他各类型市场。而如果旨在建立新时代的新型医药市场，这将是一项十分深刻的改革，不仅涉及卫健委和市场监管部门，还涉及发改委、证监会、人社部等一系列重要部门共同参与。

 

　　例如这里涉及对上市公司的评价，在医药上市公司评价仍然考核财务报表的情况下，还要求医药上市公司搞“素质教育”，无疑对这类提出了更高的要求。另外，涉及外国来华制药企业的管理，他们的总部能否给予中国区销售指标，这本身也是一个非常敏感而棘手的法律问题。

 

　　跨国药企如何约束

 

　　为什么给销售团队下指标既敏感又棘手？按照备案管理办法对医药代表的定义，医药代表是指代表药品上市许可持有人在中华人民共和国境内从事药品信息传递、沟通、反馈的专业人员，主要职责包括学术推广、技术咨询、协助医务人员合理用药、收集和反馈药品临床使用情况和药品不良反应信息等。

 

　　也就是说，从广义的角度，医药代表包含了药企中所有商业市场团队的人员，除了销售部和市场部，也可能包括医学事务的一些人员。换成更直白的表达，药品上市许可持有人不可以向在华销售团队下达销售任务。而从狭义角度来看，医药代表是指会到的医药代表。那么，销售经理、市场部和医学部人员到医院算不算医药代表？按照医药代表的定义，应该算，所以狭义所引申的含义仍然是不能给销售团队下达销售指标。

 

　　由此带来的问题是，这项隐藏行政命令的效力如何？执法机构是谁？鉴定和仲裁机构又是谁？其中牵涉到国际贸易由谁来协调？这会牵涉到一系列执行问题，似乎已经超出现有发文部门的权力清单。而如果规定只是停留于纸上，又将损害部门权威。所以对于销售指标这一敏感又棘手的问题，现行主管部门决心如何，还需进一步观察。

 

　　投石问路，未到终局

 

　　没有销售指标的企业，我们在改革开放之前经常见到，甚至上世纪90年代以来很多国企改制的重点就是要考核销售指标，所以不考核销售指标的企业必将提高管理成本和构建更为复杂的考核体系，建立基于项目的新型营销体系，难度很大。

 

　　目前，中国制药企业普遍面临全球化挑战，做好80分已经不容易了，还要把“超纲题”做好就更不容易。再从医院的角度，医院的生存与发展已经离不开医药代表。所以，在法律、政策及政府多部门协作机制、药企和医院等还在准备的情况下，医药代表不扛销售指标的试点，更多还是处于投石问路的阶段。